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企业如何进行科技创新

发布时间:2017-08-19 17:26:35人气:422
 

对于一家已经建立的公司来说,企业如何进行科技创新,并将企业的技术创新推向市场是一个挑战,特别是当该创新技术与公司目前的商业模式大相径庭的时候。但正确的组织设计可以帮助解决企业如何科技创新。

当那些能为社会带来颠覆性影响的新技术出现时,导致企业的科技创新迫在眉睫,往往会对现有的企业带来威胁。有许多著名的例子能佐证这一点,例如数码相机的出现对于柯达公司和宝利来公司的影响。在这些例子里,企业面临的核心挑战并不在于无法识别新技术,也不在于对新技术缺乏投资。相反,企业的挑战在于,在现有的商业模式下,新技术商业化所带来的收益难以在短期内浮现出来。

今天,包括自动化、金融服务、能源、卫生等许多突出行业的管理者,面临着追求新兴技术的挑战,而这些新兴技术,对于公司在市场上的竞争地位有何帮助,有着极大的不确定性。系统而有试验依据的认识能够帮助管理者知道应该做什么去战胜这个挑战,然而,管理者有时缺乏这种认识。而我们的研究提供了一些见解。

要认识这一挑战,首先要辨识出新事物(新发明),以及随之带来通过产品和服务创新的商业化结果之间的区别。这很重要,因为在既定的公司里,决策过程、由逻辑推动的发明过程,与商业化过程有着显著的区别。工程师和科学家推动新技术领域的发明,而业务经理和营销经理推动之后的商业化。发明的指导逻辑往往是基于现有问题或客户需求的基础上,寻求卓越的解决方案。而商业化的逻辑,则是围绕着提高企业的竞争力和盈利能力。

此两种逻辑在某些新兴技术的使用中是能相辅相成的,如节能汽车和无线通讯领域。

但在某些领域却未必,公司创造并获取利润的不同商业模式,致使公司内部不同组织机构之间存在力量制衡。比如20世纪70年代,施乐公司的工程师率先提出了信息技术方面的关键技术(比如图形用户界面和以太网络技术)。然而施乐高管们当时并未探索它们可能带来的商业价值,认为它们与公司已存的基于复印机为主的商业模式背道而驰。

为寻求组织内部类似现象的可能性解决办法,我们对制药企业展开了长达两年的研究。制药行业曾经历过生物技术疗法所带来的巨大变革。但这些变革固然非常有前景,同时也存在巨大的不确定性。新的科技何时会诞生?它能否在临床取得成功?商业化药物能否为不同利益主体创造价值?……

我们以1989年至2008年排名前50家制药行业的相关信息为数据样本,咨询了20余位行业专家,将所研究的调查结果发表在AMJ管理学院期刊。我们着重调查了20世纪80年代末受广泛关注的两项新生物技术:单克隆抗体类与基因治疗理论。它们均代表区别于传统化学疗法的新兴科技,虽具有科技和商业方面的巨大不确定性,但被强烈要求相关公司进行研究利用。尽管存在巨大挑战,许多公司仍投入到该两项技术和专利的研究中。

此后,我们见证了该两项技术在药物开发中的巨大差异。

单克隆技术迅速运用至药物开发中,产生了巨大的商业价值,而基因治疗理论却未然。

这些现象可以部分解释为单克隆抗体和基因治疗在适应当今制药企业的商业模式中存在显著差异。单克隆抗体,如传统的化学制剂,是针对大众市场的标准化治疗并在长期实践中约定俗成的,是患者和保险公司的经常性成本。因此,单克隆抗体代表了一种与传统医药商业模式的良好契合形式。

相比之下,基因治疗通常是由专业医生对遗传病患者进行的一次性或低频率的个性化治疗。在一项对于血友病A和B的基因治疗应用中,这种治疗被认为是一种一次性个性化注射,不仅威胁现有的血友病治疗市场,同时显现出缺乏对新技术如何定价与补偿的清晰定位。因此,基因治疗代表一种扰乱现有商业模式的技术。正如我们通过访谈所证实的,正是这种破坏属性使成熟公司内部的基因治疗发展难以向后续开发和商业化争取资源。

同时,我们还探讨了管理者如何克服这一挑战——并且发现答案就在于公司如何通过组织设计来追逐新兴技术。

我们发现,在成熟医药公司中,如果基因治疗研发通过内部或者外部研究的合作,因为与公司现有商业模式存在冲突,公司所作出的发展与商业政策不太可能转向商业化。而当研究活动在创业公司和大学联盟合作中,或者在被收购的独立研究单位内进行时,公司则更倾向于寻求进一步的基因治疗的开发和商业化。因为在这种情况下,参与的初创公司人员的思维模式与成熟公司高管不同,同时带着对医药发展和商业化的尊重,研究者做出的相关决策会与大公司不同。

我们的研究对于经理们的意义是明确的:当衡量新兴科技的时候,经理们不仅需要评估他们公司可能需要提升的新功能性和相关技能,同时也要评估新兴科技是否拥有显著不同的客户价值主张和利润关系。(举例而言,想想数码成像和胶片业,基因治疗和制药公司,或者自动驾驶汽车和汽车制造商)。新兴科技商业模型与现有商业模型的不兼容性越大,组织在将其商业化时组织挑战越大。

那么经理们可以通过创建一种围绕着新兴科技的组织架构来减轻这种挑战,这种组织架构的资源分配和决策制定模式与已建立的公司体系不同,并且要有不同心智模式的“局外人”参与。这点可以通过对于初创公司或研究单位的战略联合和收购而达成。联盟能带来更大的弹性,而收购则能为技术和知识产权带来更好地控制。又或者,激进的公司可以通过大规模招聘建立一个新的部门 ,就像亚马逊126实验室、谷歌X。尽管如此,这样的组织通常会为公司的领导者带来额外的负担,因为他们必须管理好核心业务和新兴科技项目之间的竞争性需求。

今天,许多业务都受到到诸如3D打印、人工智能、云计算、互联网、个性化机器、可再生能源这类技术的影响,必须要考虑企业如何科技创新。对经理而言,一个重要的考虑是要如何去投资类似的新兴产业,这要比是否投资、何时投资来的重要。当经理人们启动在新兴领域的初步探索,他们可能会被发明、后续开发、商业化所带来的逻辑或者决策过程所束缚。但伴随着合理的组织设计,即便在瞬息万变的科技领域里,管理者们依然可以维系公司的成功。希望本文能帮助大家思考企业怎样创新。


 

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