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如何对下属进行批评

发布时间:2017-08-15 18:25:53人气:377
 

课程开始之前,陈老师首先进行了自我介绍。陈老师是HR Bar(国内知名人力资源专业人士实名俱乐部)发起人,具有丰富的人力资源知识和企业管理经验。

陈老师在自我介绍的时候提到有人经常把陈老师的名字说反,由此引到“要想让人接受你的事,首先应该是接受你的人”。那么如何接受你的人呢?陈老师提到可以用情感关注法,包括理解、尊重、关怀等。然后课程由管理的一个问题引入。陈老师在群里与大家进行互动提问,管理首先是一门什么?很多人回答是“艺术”。什么是艺术?只可意会,不可言传。“大音希声,大象无形”。这才是艺术的范畴。如果管理首先是艺术,管理课程都得靠大家去悟,恐怕是没法讲了。因此,我们要统一思想,管理首先是一门科学。科学,意味着有规律。只要找到规律,就能找到解决问题的方法。规律是道的层面,方法则是术的层面。批评是管理手段,自然属于术的层面。陈老师强调批评要以终为始,要效果。下属工作中出了问题,主管应当如何对下属进行批评呢?

小张在工作中犯了错误,副总劈头盖脸臭骂一通:“小张,你脑子进水了?这种低级错误你也犯!呆会儿老总骂我,看我怎么收拾你!”

这样的批评方式效果如何?换位思考,如果你是下属,工作中出了问题,你的领导用刚才那种方式劈头盖脸将你臭骂一通,你会有什么感受?抵触、逆反、郁闷、不爽、愤怒、…… 这些词汇都充满了负能量。

陈老师在这里谈到,就会涉及“道”,也即规律。人在有情绪的时候是不讲道理的。这是人性的法则。作为管理者,我们管理的对象是人。我们做管理,一定要对人性有深刻的认知和了解。

案例继续:小张当着领导的面不敢顶撞,回到自己的工位气哼哼地说:“他奶奶的,我出这么点儿小毛病他就这么骂我!看哪天出去不让车撞死他!”

由此我们可以看出,如果对下属使用劈头盖脸臭骂一通这种简单粗暴的批评方式,下属关注的焦点往往是领导这种恶劣的态度,他才不会反思自身的问题呢!因此,这种批评方式显然是无效的。

以终为始。无论做什么事情,做之前要先考虑,一旦做出这个动作,其产生的后果是我想要的么?如果是,做下去;如果不是,打住。衡量一项管理行为是非对错唯一的唯一标准就在于是否达到了预期的效果案例中主管那种简单粗暴的批评产生了负面效果。因此,刚才那个批评动作是错误的。

陈老师开始引导,怎么做批评才是正确的行为?

这里要用倒推法,追求效果(以终为始)。大家试想,主管对下属进行批评,想要达到的效果是什么呢?很多群友能想到是改进!但提醒大家,改进是我们追求的终极效果。改进之前呢?改进之前是下属对自己所犯错误有清醒的认识!所以,批评追求的效果是“认识+改进”。

先看第一条线,认识。批评,怎样才让下属针对这件事有深刻的认识?

由刚才案例中主管的错误行为“你脑子进水了”,结合“见不贤而内自省也”,我们本能会想到反其道而行之。批评的第一个原则是“对事不对人”。参考话术:“小张,咱们期初的目标是十,结果你只完成了七”。这就是对事不对人。再比如,“小王,咱们跟客户约好十点钟见面,结果你迟到了十五分钟”;“小李,说好了昨天报告提交,结果你到今天才给到我”。这都是对事。什么是对人呢?“你脑子进水了”;“你太不负责任了”;“你太马虎了”等等。对事不对人,当主管就事论事,说出客观事实,下属无法反驳。因此,批评的第一个动作就是找差距,也即下属错在哪里。

接下来,大家要考虑。如果批评让下属有深刻认识,不仅讲事,还要讲什么?有群友立刻能想到是后果,是影响。参考话术: “你有没有想到因为你个人没有达标,对咱们整个项目后续的进展造成了什么样的影响?”影响这个动作是将下属所犯错误“上升”— 这不是你个人的事,而是整个团队甚至是整个公司的事情。由此,强化下属对自身所犯错误的认识。

陈老师讲了事(差距&错在哪),也讲了造成的后果(影响)。再想想,为加强下属对所犯错误的认识,我们还能做什么?提问,我们在批评过程中要想法设法让下属产生一种什么样的感觉?群友会想到惭愧、内疚、自责,我们总结两个字—“愧疚”。参考话术:“小赵,我真是想不到,以你的能力,怎么干成这个样子?”语重心长,暗含惋惜,让下属感觉自己辜负了主管的对自己的期望。

再看第二条线,改进。

改进无非是找原因找方法。提醒大家,主管千万不要讲:“小张,听好了,问题出在这,以后这么干,记住没有?!” 如果这样处理,下属以后遇到问题稍微有变化,他又傻眼了,因为没有主动思考。下属在工作中出现错误,往往是会干但不熟。这时候下属可不是一张白纸,他对工作是有一些体会的。这是主管培养下属的好机会。怎么培养?不能告知,而应点拔、引导和启发。先找原因。“小张,出现这个问题,你认为问题出在哪儿?”这时候,下属可能会讲“李经理,问题是不是出在这儿?”如果下属自己找到了问题的原因,相信问题已经解决了一半。这其间,下属发挥了主观能动性。当然,也有可能下属找原因没有找到点子上。主管继续引导就是。“小赵,能想到这一点值得肯定。我提醒你呀,出现这个问题,想想看是不是跟别的因素也有关联。”这就是批评中的点拨、引导和启发,对应一个四字成语是“循循善诱”。

原因找到了,下一步自然是找方法。继续引导。“小赵,原因找到了,这个问题怎么解决呀?”让下属讲!也许下属讲的方案不具有可行性,没法落地,不能执行。这时候继续引导就是。“小赵,能想到这个方法还不错。但是我要提醒你,如果执行这个方案,到某个节点,出现什么样的问题,以咱们公司、咱们团队现有的资源和条件,能搞定吗?”下属可能会恍然大悟,“领导,幸亏您提醒,我刚才没想到这一层!”如此,下属自然会对自己的方案做进一步完善。批评本身就是主管培养下属发现问题、分析问题、解决问题能力最好的机会。明确一点,什么是培养?谆谆教导不是,循循善诱才是。

最后,改进还要有封闭的动作。衡量主管批评下属效果很重要的一个标准是下属接受主管批评后的状态。请大家思考,如果主管批评动作做得漂亮,下属接受主管批评后的状态应该是什么样的?没错儿,应该是心情愉悦的!类似于放下包袱,开动机器,斗志昂扬,意气风发!所以,批评的最后一个动作应该是拍肩膀结束。“小赵,通过咱们今天这么聊。我相信,以后再遇到这种情况,你完全可以搞定。我等你胜利的好消息!”如此激发起下属再接再厉的勇气。

最后再回顾一下管理中的道术模型。道指导术,术遵循道。以终为始,批评追求的效果是“认识+改进”。由此推演出批评动作的关键点――

认识:差距、影响促使愧疚;

改进:原因、方法激发勇气。

陈老师讲到这里,想和群友们强调一点。记住的是知识,用了的才是技能,用熟了的才是经验。因此,给大家布置一道作业,培训结束,回到公司管理岗位,一星期之内找个下属练练手。

说到练手,可不是开玩笑。陈老师讲了某防水技术公司和某航空公司的正反两个例子。下面是培训学员(航空公司)的实际行动案例。

陈老师点评:标准规范,分寸得当。细腻缜密,可圈可点!

陈老师继续深入剖析。俗话说“道可顿悟,术需渐修。”

“道可顿悟”什么意思?悟道往往就在一瞬间。比如,人在有情绪的时候是不讲道理的。这是人性的法则。别管这句话是我感悟到的,还是听别人讲对我有触动。悟道的感觉就是醍醐灌顶――“的确如此”;“没错,就是这么回事!”

再说“术需渐修”。道是稳定的,甚至可以说是永恒的。比如,人性的法则。不要说现在的80后、90后,即使是两千年前的人也是如此。而术的研习是永无止境的。比如,批评的标准范式――“差距影响促使愧疚,原因方法激发勇气”。这是课程中我带领大家提炼总结所得,也许大家在今后的工作中还可以总结出更多的点。说明一下,今天课堂给出的不是标准答案。当然了,也没有标准答案。术的层面,只有从优秀到卓越。

修术,也即方法的落地实操需遵循“先僵化,后优化,再内化”。这里,解读一下。

先僵化。以往二三十年或三四十年批评下属都没这么做过,现在让你这么做肯定别扭、不习惯。但既然知道这样做有效果,就要逼着自己做自己不舒服但正确的事。这就是僵化。

后优化。下属小王犯错了,作为主管我清楚小王责任心极强,自己犯错已经很愧疚。这时,愧疚那个动作不妨去掉。这是做减法。再比如,下属小李这件事情做错了,但另外一项工作完成得漂亮,主管批评之前不妨先表扬。这是做加法。

再内化。久而久之,灵活运用,熟能生巧。炉火纯青之时即形成自己独有的管理风格。

陈老师给大家举一个内化的例子,陈老师播放了罗荣恒的批评艺术(视频《大决战》片段)

拍掉下属身上的尘土,传递体恤和抚慰。此前我们讲批评只涉及“差距-影响-愧疚;原因-方法-勇气”,可没有谈到这个动作。解读,前面我们所讲是“规定动作”,而罗荣恒这是“自选动作”。“规定动作”是科学的范畴,而“自选动作”是艺术的范畴。由此,我们得出结论,管理首先是一门科学,其次又是一门艺术。

与下属交流不是面对面,而是肩并肩。这样做是为什么?有什么好处?面对面是对立,肩并肩是合作伙伴。平等,以拉近心理距离。隐情不报。这是差距。抱侥幸心理,万一阵地夺不回来,而上级不知情,极有可能导致整个战局的逆转。这是影响。察颜观色,下属有愧疚。没打算原谅自己,显见下属对所犯错误已有深刻认识。原因是侥幸心理。

涉及方法,如今阵地已经夺回来了。相信纵队司令员经此一遭,不会再犯同样的错误。

下属扭头就走。虽有愧疚,但却少勇气。

“就这样走了?连个手都不握?”临门一脚,激发再接再厉的勇气!

结合此案例的解读,回顾开课时提到的问题,批评是良言还是恶语?批评是良言!批评是对下属的成长和发展真正负起责任!

那什么是恶语呢?指责才是恶语。批评≠指责。试看指责,举例――

“你拓展新客户的工作做得太差了!(评论)结果这么糟,你怎么搞的?真是的!(情绪化)这是你主观不努力造成的,你承认不承认?……(主观结论)说别的都没用,错了就是错了!由于你的业绩不好,影响了整个部门的业绩!” (追究责任)

视频中的主人公是罗荣恒,中国共产党史上最优秀的政委,十大元帅之一。很多同学叫不上他的名字,可见不熟悉历史,不了解剧情。这里要提示大家――管理中的历史法则。今天的职场,我们主管领导在管理过程中遇过的所有问题,历史上都曾经发生过。历史上那些优秀的领导干部都曾经成功地处理过,解决过。因此,学历史懂管理,少走弯路。

陈老师又播放了电视剧《小儿难养》片段进行实战演练分析。

主管徐昭仪对下属简宁的批评,问题出在哪里?

[片断1]

徐昭仪:“这次展会……”

[解析]

当众批评,对方会很没面子。人在有情绪的时候是不讲道理的。曾国藩说过:扬善于公庭,归过于私室。很多管理者没有注意到这一点,认为当众批评可以起到杀一儆百的作用。事实上只会适得其反——当事人抵触,其他员工会幸灾乐祸。

[片断2]

徐昭仪:“这次展会出现了一个事故,就是简宁带着孩子去了展会。这给公司造成非常不好的影响,我已报告给老板,相信老板自有处置。”

[解析]

下属有问题,一对一批评就行了,没必要提交老板。借老板来压下属,只会导致下属更大的抵触和逆反。批评本身要对下属的成长和发展负起责任。把老板搬出来是狐假虎威。不少新任经理在中国几千年“和为贵”思想影响下,不好意思批评员工,就往老板身上推。

[案例]

老板跟部门经理说:"公司不许在单位吃早点。今天上午,我在办公区看到你手下的小王吃早点。你可得好好抓一抓!”经理找到小王,说:“小王,老板让我告诉你,上班时间不能吃早点。”

[解析]

这种传话的批评方式只会让下属看不起你。“挟天子以令诸侯”,借老板来说事,是没有担当的表现。让老板当恶人,还会引发基层与高层的矛盾。最可怕的是这种情况——“小王,上班时间是不是吃早点了?让老板发现了!听好了!上班时间吃早点,可以,机灵点儿,别让老板看见!”这是出卖老板。作为上级主管的职务代理人,我们存在的意义和价值就在于想委托人(上级主管)所想,实现委托人的期望和目标。你之所以走上管理岗位,是缘于主管领导对你的信任,而不是你的人缘好。你不是下属民主选举出来的民意代表。作为公司管理团队的一员,你的一言一行都代表公司。

[片断3]

同事:“可是这次发布会是按简宁姐的方向发布的,老板特别满意。”

徐昭仪:“我现在说的是问题。”

[解析]

以往微课我们讲过了,"先僵化,后优化,再固化“。这是一个很好的优化机会。如果主管这样说:“简宁,昨天的方案做得不错!老板跟我提起,对你大加赞赏。”简宁会很高兴,心扉是打开的。此时主管再提出:“简宁,我们再回顾一下,今天上午的市场发布会,哪些细节可以通过努力做得更好?”在这种情况下,下属会觉得,领导对我还有更高的期望。此时更能够主动反省自己的过失。要想让对方接受你的事,首先得让对方接受你的人。这就是人性!表扬是传递信任和欣赏,让下属接受你的人。随后提出建议,下属会坦然接受。很遗憾,主管放弃了这一优化的好机会。

[片断4]

徐昭仪:“简宁,你有什么要解释的吗?”

[解析]

“解释”有点居高临下,像法官的质问。介绍一下剧情,简宁是市场部的一名同事。在公司产品发布会当天,家里出了一点问题。孩子出生不久,本来说好,当天老妈帮她带孩子。但简宁与老妈一语不合,老妈生气,不管孩子了。简宁万般无奈,把孩子带到公司发布会现场。这里不仅有公司同事,还有客户。这一行为会让客户会感觉这家公司很不正规。批评是为了改进,关键要找原因找方法。“简宁,家里出什么事了,需要帮忙吗?”

[案例]

部门例会已经开始,一位下属迟到。主管劈头就问:“又是你!每次都迟到!说!为什么迟到?”“为什么”的质问会让下属压力山大,进而引发抵触和逆反,心扉关闭。换一句试试:“小王,咱们规定会议时间是十点钟。现在是十点二十分。出什么事了?” 体现尊重,这是主管与下属的平等交流。下属更容易接受。

[片断5]

简宁:“我承认,我带着孩子去那种场合非常不适当,这是我的失误。但我没有耽误工作,该做的事情我一样都没耽误。”

[解析]

第一句说明,简宁对自己的错误是有认识的。第二句话说明,简宁对自己的错误认识并不深刻,有辩解的意味。这种辩解是由于心中的抵触带来的,是由于许昭仪的批评方式不当导致。

[片断6]

徐昭仪:“你觉得你没有耽误,是因为你对自己太宽容了。”

[解析]

批评的核心原则是对事不对人。“宽容”是贴标签。言外之意,你太不思进取了。

片断7]

徐昭仪:“简宁,你有了孩子之后,宽容度果然提高了。”

简宁:“我不是以孩子妈的身份跟你说话,我是以同事的身份跟你说话。”

徐昭仪:“如果我没有记错的话,昨天你迟到了。”

[解析]

翻旧账,借下属过去的错误来打压下属。这样,只会导致下属的抵触。批评,一次只说一件事。因此,一定不要攒。

主管对员工的错误看在眼里记在心里,当时没讲。过了一星期,终于忍不住了。“小王,上星期……”下属的反应必然是,“上星期?有这回事么?噢,好像是!都一星期了还提,小事大做了吧?”

主管对员工的错误看在眼里记在心里,当时没讲。过了两星期。“小王,半月以前……”下属的反应必然是,“没事儿找事儿吧?!”

主管对员工的错误看在眼里记在心里,当时没讲。过了一个月。“小王,上个月……”下属这时会有什么的反应?“公报私仇!找茬儿呢!”

因此,员工有问题,领导批评反馈越及时越好。

[片断8]

徐昭仪:“你现在经常迟到早退,甚至是请假,还有上一次,你居然忘记通知公关公司修改新闻稿。这一切都是为了孩子,你让我怎么相信你不会因为孩子影响工作呢?”

简宁:“昭仪,你也是女人,有一天你也会当妈妈,为什么你不能体谅一些呢?”

徐昭仪:“我现在不是以一个女人的身份跟你说话,我是以你的老板的身份跟你说话。”

[解析]

以权力身份施压,只会导致下属逆反。领导力不等于权力,领导力等于影响力。以往微课《如何对待资深但不服从管理的下属》,周瑜对老程普用的就是影响力。用权力是,“拉下去,重打四十!”但周瑜没有,他使用了影响力。最终,老程普心服口服。双方建立起了信任。

[片断9]

徐昭仪:“公司不是福利社,你也不是吃救济的。我最讨厌倚老卖老,你这就是以孩子卖孩子。你知道吧?这件事给公司带来了非常恶劣的影响,它已经上微博了。”

[解析]

“以孩子卖孩子”,再次贴标贴。影响只说一次,反复讲会引发下属抵触。

[片断10]

简宁:“我没有以孩子卖孩子,我尽可能的不耽误工作。再说那天是可以避免的,我跟你请假你没有批准。”

徐昭仪:“原来是我的问题,你们家没人带孩子也是我的问题是吗?你早知道现在没人带孩子,当初你不要生啊。”

[解析]

“当初不要生”,触碰到了人性的底线!这句话是导火索,导致简宁的彻底反弹。

[片断11]

简宁:“许昭仪,我再次请你注意你的语言,你可以批评我的工作,但你管不着我的生活。”

徐昭仪:“但生活严重影响到你的工作,你看看你现在,满脑子孩子孩子孩子,哪还像个职业女性?整个儿一个家庭妇女。”

[解析]

部门同事陆续离开工位。本来是部门工作例会,现在成了两个人的吵架。简宁彻底反击,行为上有明显表现。刚才是坐着,现在是站着;语气加重,语调提升;称呼从“昭仪”变成了“许昭仪”。

[感悟]

现在大家总讲,85后90后不好管。我们应该感谢85后90后走进了职场,让我们对管理对人性有了更深刻的认知。对于主管领导劈头盖脸的批评,60后70后会忍。因为当初找一份工作不容易,自然懂得珍惜。有单位能接收我们,对我们已是知遇知恩。这也并不是说60后70后不需要关注,他们只是没有在行为上明显地表现出来而已。对85后90后下属一次不当的批评,有可能会直接导致对方愤而离职。不是他们不好管,而是你不会管!

[片断12]

简宁:“有我这样产假都没休完就来上班的家庭妇女吗?是工作严重地影响了我的生活。”

徐昭仪:“那你可以去辞职啊!我相信公司不会因为你辞职而股价暴跌吧。”

[解析]

冷嘲热讽!同理心沟通的原则是先处理心情再处理事情。现在许昭仪不仅不处理事情,还打击心情。

[片断13]

简宁:“许昭仪,我忍了你很久了,我就是怕干扰你的工作和你的自信。既然你今天拿我的孩子说事,我就好好跟你算算这笔账……

[解析]

彻底暴发!徐昭仪的批评以失败而告终。

[总结]

上述案例让大家更进一步理解批评的标准范式“差距影响促使歉疚,原因方法激发勇气”,进而总结出批评的一系列误区:当众批评、狐假虎威、居高临下、人身攻击、秋后算帐、讽刺挖苦……在短短的几分钟,许昭仪竟然做出这么多“触雷”的动作!

临近最后,陈老师进行了案例研讨。

公司明令办公区禁止吸烟,今天作为部门经理的你目睹下属小刘在办公室里公然地抽烟。此时,你会:

A.私下制止他在办公室抽烟的行为;

B.加重他的工作份量,以使他有所警惕;

C.当场制止他公然抽烟的行为;

D.找最近的会议场合,不指名道姓地要求大家遵守新规定;

E.只要他不再犯,偶尔一次不必管他。

大家选择,你会如何处理?

[分析]

A的问题:吸烟是公司明令禁止的行为。如果主管仅是私下制止,团队其他成员会误认为公司默许违纪行为。这会对整个团队的凝聚力产生极大的杀伤力。我们无论做什么事情时都要考虑后果,两利之权取其重,两害相权取其轻。

B的问题:员工意识不到加大工作量跟吸烟有什么关系,没有引起重视,达不到目的。

D的问题:不指名道姓不痛不痒,起不到效果

E的问题:纵容。

因此,正确答案是C。公众场合公然违纪,必须当众批批评。

陈老师讲到这里推荐了一本关于批评的书《很严厉但下属却不反感的训斥方法》。陈老师带着大家一起回顾了本次课程的逻辑。


 

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