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不主动求变,必疲于应变,没有中间态

发布时间:2017-08-12 17:34:38人气:318
 

奇点大学创始人库兹韦尔和当代著名思想家杰里米·里夫金在他们的著作中都把当下的时代定义为范式转换(paradigm shift)的时代。互联网正在用全新的方式颠覆性地重新定义各个领域,传统产业互联网化的进程势不可挡。

    在这个大背景下,企业试图靠找到一个好的蓝海战略生存是很困难的。所谓的蓝海只是暂时的避风港,只要某个领域或某个商业模式有利可图,野蛮的资本和山寨的力量就会快速跟进,迅速把蓝海变为红海。因此,未来的企业只有持续创新、快速变革,不断找到新的蓝海才能保持持续的领先优势。未来企业之间的竞争,归根结底是变革效率的竞争。


随需应变:越主动,越轻松

    互联网时代之前的传统企业战略并不轻易改变,大多数企业领导者的核心任务是落实既定的战略方针。而互联网时代的领导者则需要持续不断地根据外部环境的变化而调整其战略、设计其业务。业务设计能力成为新时代领导者的重要能力。摆在各级领导者面前的共同命题是:如何动态地、随需应变地、创造性地设计业务,适应环境。

    我的一位企业家朋友非常苦恼地找我倾诉他经营过程中的烦恼。我感觉他的经营处于疲于应付状态,几乎把全副的精力用于处理客户投诉、收拾烂尾项目、挽留骨干员工之类的事情上。我开玩笑说:你的工作只有生活与苟且,没有诗与远方。一个人的精力总是有限的,如果把全副精力投入到生活与苟且中去,就没有精力去考虑未来发展的诗与远方的事情。

    我们可以把一个人所做的事情划分为两类:一类是按照自己的意愿和规划主动去做的,另一类是为外力所迫不得不做的事情。

    有的人工作越干越狼狈。被动应付不仅会让人陷入当下的疲惫状态,更重要的是,对未来缺乏设计必然使其更大的被动,不得不付出更大的精力应付未来更大的不确定性,由此陷入越来越疲惫的恶性循环。所以,当一个人长期把全副精力用于应付当下的话,我认为他迟早不能胜任。有的人工作则会越来越轻松。他总是积极主动地规划未来,主动求变会给人成就感和掌控感。越主动,越轻松,当一个人为自己想要的东西而忙碌的时候,就没有时间为不想要的东西而担忧了。

    谷歌提倡每个人应该把20%的精力用于干工作无关的事情,客观上起到良好配置员工能量运用结构的效果,使得员工有精力从事创新性工作,有机会为未来发展考虑。当工作进入主动求变的正循环的时候,一个人的聪明才干和创新思维才能充分地在工作中发挥出来,才能活出绽放的状态。


不主动求变,必疲于应变

    欧洲工商学院斯图尔特•布莱克教授在他的《变革始于个人》一书中把变革分为预期性变革、反应性变革和危机性变革三种类型。

    预期性变革是在现有模式最辉煌的时候就能敏锐地嗅到新的机会或预见到潜在风险,日中则昃,月满则亏,物禁太盛,辉煌的巅峰即是衰落的开始,这时候团队成员都沉浸在成功的喜悦中,没有人认为需要变革,所以推动变革的难度最大。而此时推动变革所要付出的成本最低,变革成功的潜在收益也会因为占了先机而很高,这就要求领导者具有更远的眼光、更大的魄力和更硬的手腕。

    反应性变革则是大势已经形成,组织已经感受到环境变化带来的威胁和压力,领导者决定采取变革以适应变化,这时团队中部分先知先觉的人也觉察到变革的必要性,所以推行变革的难度适中,付出的成本也适中,变革成功所带来的预期回报也适中,谈不上占先机,也没有落伍。

    到了危机性变革,就是为形势所迫,不变革就要被市场淘汰了,这时候变革的危机感和团队共识很容易形成,可惜市场的先机已经被竞争对手占尽,变革的成本很大,难度也很大,变革成功所带来的收益也没那么明显了,勉强可称之为跟上趟,没被淘汰出局而已。

    显然,乔布斯带领的苹果所进行的智能手机领域的变革堪称预见性变革,随之而来的三星智能手机业务的变革算是反应性变革,而诺基亚则悲催地为危机性变革失败做了注解。

    在互联网时代,如果领导者不能主动求变,必然陷入疲于应变的状态。主动求变才能把握先机,掌握主动,形成竞争优势;主动求变才能活出自己的风格,充分发挥自己的才干,绽放更多精彩;主动求变才最大限度地收获成就感和成长感,更容易获得社会认同。


业务要在开展中迭代设计

    传统企业管理的假设是最高领导为业务的总设计师和总指挥,业务设计完全是高层领导的事情。基层单位的领导者无须参与业务设计,也无须具备业务设计能力,只要贯彻执行好总部分派的任务可以了。

    而今的情况大不相同了,外部环境快速变化,业务越来越复杂,处处充满不确定性和模糊性,最高层的总指挥客观上做不到滴水不漏的顶层设计。这就要求基层领导具备较强的权变能力,能够根据当地实际做出灵活应对和独特创新。

    组织的商业模式是高层的指导性概要设计和基层的创新性实践合力演变而成的。组织不再是一个贯彻高层设计思想的机器,而更像高层意志与基层实践共同作用下持续进化的有机体。

    反过来,未来的基层领导者更需要参与业务设计的机会。如果一个人的工作全部是上级安排下来的,在工作中没有任何创新空间,工作带给他的意义感和成就感就会大打折扣。真正的业务精英是需要创新空间的。

    探求意义和价值是大脑的本能,也正是这个本能赋予人成就感和幸福感。有的人恰好从事他们很喜欢的工作,工作和个人爱好完美地结合起来,他们会感到幸运和幸福。

    大部分人没有那么幸运,他们的工作未必是个人爱好,那么,努力发掘工作的意义和价值,主动探索工作能带给自己的意义和价值,主动把自己的特长和才干透过工作绽放出来,才是更重要的让自己幸福、把握自己人生的能力。

    甚至优秀的基层员工也需要工作中的灵活授权和创新空间。无论领导者自己目标多么明确,思路多么清楚,都很有必要跟团队成员一起进行年度业务设计的共创。

    带领团队共创年度业务策略比领导者自己确定业务策略,然后向下宣贯有三个显著的不同:首先,多人智慧胜一人,集体决策对提高决策质量是有帮助的;

    其次,给员工主人公的感觉,员工参与了策略的制定,对策略理解更充分,执行过程更积极主动;

    第三,员工参与研讨的过程中有机会把自己的想法融入到组织工作计划,也便于员工把个人成长与团队年度计划进行有机结合。


让员工在业务中找到兴奋点

    寻找意义和快乐是一种能力,员工能够从工作中寻找到属于自己的独特的意义和快乐,才会在工作中激发出发自内心的动能。也正是为了激发更多的员工内在动力,谷歌等硅谷大公司把传统的KPI考核发展成OKR。我认为OKR最精髓的思想在于把员工自身的成长放在首位,鼓励员工主动把工作和自身成长紧密结合,发现工作的意义和价值,自主承担起在工作中成长的责任。

    事实上,早在一百多年前蒙台梭利就发现,小孩是把工作和任务当探索世界和学习新知的方式。而成年人却把工作和学习分开,认为工作是为了谋生,工作就应该被动接受上级领导的安排,工作就是完成任务然后得到好处,应付工作的心态才逐渐滋生。


    只有重新定义工作,主动把工作当成学习的机会,有意识地从工作中锻炼和发展自己的各项能力,我们才能从工作中释放更多的激情,收获到全新的体验。

    总之,在VUCA时代,最高层领导者客观上不具备全面的组织业务设计能力,中基层管理者和基层员工又非常需要工作中的创新空间。

    未来组织的业务模式一定是各级管理者与员工合力共创并且在实践中持续演进的。

    而且唯有如此,工作才能够给基层员工足够的成就感、创新机会和成长机会,工作才能成为真正意义上的员工实现梦想和赋能的平台。


 

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